管理干部领导力培养项目设计的思考

2020年，海大学院组织了IDP“驰跑计划”、MDP“转身计划”等一系列管理干部培养项目，体系化推进各层级管理干部思维理念和领导力提升。管理干部培养体系形成了线上线下结合，遵循“721”学习法则，贯彻训战融合的运营模式，提供了清晰的学习成长路线图。

未来面临的挑战是如何快速复制，在全集团更广范围推进，快速批量化培养，真正与未来年产4000万吨的5年中期规划对应，满足集团干部培养要求。结合我在学院组织设计的管理干部领导力培养项目的思考，谈谈学习设计的底层逻辑，期望对大家有一些启发。

一、学习项目的设计模型

对于学员覆盖面大、影响大的各层级干部群体的培养项目设计，通常包含了设计阶段、资源建设阶段、试验阶段、迭代阶段和成型段。

1、设计阶段。项目设计阶段主要工作是需求调研和项目方案设计。

需求调研：每个项目在进行设计之初需要进行需求调研，通过需求调研出来学习发展的主题，和需求采用的手段，比如说集训、在岗实践、标杆游学、案例学习等。

项目方案设计：在需求调研设计完成之后，就要精选项目方案设计，包括项目的目标、设计理念、周期、资源、学习模式、成本、计划、风险和应对措施等。

2、资源建设阶段。资源建设阶段主要工作是建设师资队伍及课程体系，这个过程是讲师和课程同步建设，课程资源包括了线上线下的课程和案例开发。若是涉及外部课程时，需要经过需求分析→项目匹配课程→老师面谈，了解老师对课程的理解及教学设计→现场试听，这一系列程序才能选择课程。内部课程开发及讲师培训，采取讲师训练营模式，对讲师的精选课题、速搭结构、深萃内容、炫制课件、巧设互动、精彩呈现六大课程开发能力进行训练，经过现场集中开发和课程认证答辩，成为海大学院认证讲师。

3、试验阶段。对于影响比较广泛的项目，在正式的交付之前，会开设一个实验班，小范围对项目进行成果验证。比如：MDP“转身计划”首先在山东大信启动，萃取山东大信项目运营成功经验，探索一套可复制的中层管理能力快速培养模式，并在各需求单位快速复制。

4、迭代阶段和成型段。这两个阶段工作的目标就是人才培养项目标准化，满足管理干部培养体系化、标准化和批量化，充实和有序输入集团人才资源池。海大学院萃取实验班运营成功经验，总结和梳理一套详细项目运营手册、工具、表单及操作详细说明。项目采取海大学院与大区/事业部合作模式，海大学院提供课程包、运营方案、评价标准，过程中组织辅导和支持，由大区/事业部主导项目运营实施工作。

二、项目设计符合领导力学习心理

领导力的发展是一项系统工程，通过理论、认知、激发、赋能、历练过程，不同方式重复刺激。项目的课程设计，基于“知行合一”的原则，项目重点关注过程管理，将“知识学习、在岗实践、实践反思”相结合，形成“学习-实践-反思”的领导力学习闭环。

项目主要邀请学员上级作为导师，并提出有针对性的建议，导师承担着学员70%实践工作的辅导责任，是项目成败的关键因素之一。同时也将管理现状梳理的学习任务前置，学员带任务和上级关注参加集训，训后还需要将学习的成果在团队和上级分享。

导师辅导职责包括：

1、学习同步：导师与学员共同参加线上线下全部课程，并督促学员按时完成线上课程学习。

2、思想辅导：学员学习过程给予思想帮助和引导，言传身教海大企业文化，传递正向能量。

3、行为转化：帮助学员通过课程和学习活动，转化管理行为，参加模块学习总结复盘线上会议，给予学习方向指导建议。

4、作业点评：给予学员完成的促学任务作业进行评分，上级审核后学员方可提交，学员过程中遇到的疑问，积极给予解答和帮助。

三、培养管理层的7项能力

即使在后疫情时代，以下的7项思维能力，仍然是各个层级的管理者需要掌握的领导力，也是设计领导力项目的培养方向。

1、独立思考的习惯。目前学院开班数量最多的Mini-MBA线上班和MDP“转身计划”这两个项目，都设计了【管理成长接龙分享】，每天有一位同学在“海味”线上活动区或班级群分享课程学习，学员从业务与管理成长两条线分享自己的管理感悟和进步，导师给予指导建议。

2、反思的习惯。唯有管理者的自我反思，才能突破团队边界。因此，通过课程和学习活动，激发学员对管理本质和管理者职责这些最根本问题思考，触动学员反思之前自身管理的问题和欠缺。

3、决策的能力。各个层级管理者需要用他们的决策力，帮助组织建立更加包容、更加开放的、符合时代主流文化的管理文化，这是领导力发展项目的重要使命。

4、路径规划的能力。设计迈向成功的路径图，让员工能够看到成功的样子，知道如何迈向路径规划，本质上是计划的能力。管理规划的制定是管理者的核心领导力之一。

5、整合资源，凝聚团队的能力。不仅仅要凝聚团队内部力量，还需要协同团队外部的资源解决问题，与所有的业务伙伴建立顺畅的关系。

6、营造创新文化。创新永远是组织生命力的基因，营造良好的创新氛围是新型管理者必备的技能，崇尚技术的文化，建立容错文化，给时间留白。

7、持续发展团队能力。团队业绩结果，在绝大数情况下是由团队的综合战斗力决定的，如何将业务过程中的成功经验，与失败的教训总结与传承下去，是管理者最重要的责任。

四、建立一套干部人才识别的方法

以即将今年6月份启动的IDP核心干部班项目运营方案设计为例，基于项目目标和设计理念，以11期集训为横坐标，通过实施线、内容线、方法线、学员情感线、数据线（干部人才识别模型）的五线谱贯穿于项目始终，将相关的课程、学习活动与学员、目标产生链接，最终实现培养一批具备战略思维与经营管理者的全景视野，全面了解企业运营能力与领导力的后备干部。

同以往项目相比不同的地方是增加了学员情感线、数据线（干部人才识别模型），学员情感线是项目过程中抓住学员对企业文化价值观组织行为推动、班级文化、领导力自我认知、学习转化、团队成员互评和上级领导反馈的情感曲线，相当于每个学员的一个教学心电图。数据线（干部人才识别模型）记录学员项目过程中课程和学习活动的数据，形成一条数据曲线，这是之前干部培养项目中缺失的。

学习项目设计的底层逻辑是要通过学习方式解决组织问题，在项目设计中要遵循“问题导向、目标导向、成果导向”的原则，并设计解决方案，称之为学习活动链接。我们说人人都是产品经理，学习项目设计底层思维模式都是一样的，其根本是客户思维、价值思维、设计思维不断迭代。管理干部领导力培养项目是一种实践过程，是一次需要深耕的实践。