2009年上市的海大集团，从事的是在外人看来“土得掉渣”的饲料产业，站在10年后，如今的海大集团让许多人刮目相看。逾500亿元市值，超过476亿元的年营收，21亿多元净利润，而且仍以两位数的增速快步向前……
采访：证券时报常务副总编辑周一 嘉宾：海大集团董事长薛华
技术基因推动高成长
周一：薛总，我们刚刚参观了您创业起步的地方。从1998年创立到现在，海大已经成为饲料行业龙头企业之一，您能否讲一下当初创业的故事？
薛华：回过头看，其实很偶然，也很简单。我本就是科班出身，在中山大学学习鱼虾营养专业。毕业后分配到广东省农科院工作了3年，这3年刚好中国是水产饲料起步的阶段。
面对这样的机会，我认为我的专业有了用武之地，于是1998年从农科院辞职创业。当时还没有多少本钱，主要的定位就是向一些饲料厂提供饲料配方技术，同时也出售一些水产预混料、核心料等产品，企业就这样起步了。
1998年、1999年两年，我们很快获得了市场的认可，在水产预混料细分领域做到了全国第一，实现了上千万的盈利。但我们很快认识到，水产预混料始终是一个很窄、很小的品类，离养殖终端太远，于是我们在2002年开始转型切入水产饲料板块。
在这个过程中，通过掌握核心技术、打造较强的服务能力，我们进入了一个快速发展的阶段，2007年就已经接近30亿的销售额，成为国内外领先的水产饲料企业。在此之后，公司逐步切入了禽饲料、猪饲料，实现了饲料板块的全覆盖。
周一：看来您整个创业的过程都比较顺利，每一块业务切入的时机也非常好。公司快速发展关键是做对了什么？
薛华：在这条赛道上，海大能够走的比较顺利，我认为核心原因在于公司重视技术的基因，公司最早的一批创始人都是技术出身。饲料行业看上去似乎技术含量不高，但实际上是靠技术驱动的。无论是饲料配方、原料还是核心的添加剂，对技术的要求都非常高。我们重视技术，就是我们能够领先行业快速发展的基础。
外界看到的是，海大从最初做水产饲料，2006年开始做禽饲料，2010年开始做猪饲料，每切入一个领域都会走到行业前列。但实际上，我们每进入一个环节的前两年就已经开始在做研发储备了。
周一：说到研发，公司的投入也是行业内比较多的，公司的研发团队情况如何？
薛华：2009年刚上市的时候，公司1年的研发费用大概才二三千万，到了2018年已经超过3亿元。目前在研发上我们共计有超过1000人的团队，涵盖了整个产业链。目前研发团队招聘的动作很大，最近一次性就要招聘70个博士、500个硕士。事实上，2018年的时候我们总共也只有70多个博士。
多维打造综合竞争力
周一：近几年我们看到海大开始有一些新业务，例如种苗、兽药、疫苗等，这些新业务板块的开拓思路是什么？
薛华：在公司起步的前几年，我们主要依靠的是产品方面的技术领先，更多的只是一种“单维”的竞争力。到了2006年，我们发现，有些养殖户即便买了我们很好的饲料，也不一定能赚钱。探究原因我们发现，这背后可能是种苗不行，可能是养殖技术不过关，也可能是动物发病时动保产品（兽药、疫苗）跟不上。
因此我们意识到，要真正让养殖户盈利，我们需要的是一整套的支撑体系，包括饲料、种苗、养殖技术、养殖模式和动保产品。于是从动保起，公司做了一个非常大的调整，从单一饲料产品制造的定位，转变为服务型企业，为养殖户提供整体解决方案。伴随着这次转型，我们的竞争力从单维的技术转变为多维的综合服务能力，这之后与我们合作的养殖户，都能够具备很强的盈利能力，可以超越市场平均水平。
海大的养殖经
周一：谈到养猪，最近一两年非洲猪瘟影响很大，对公司布局生猪业务有影响吗？
薛华：非瘟我们认为加速了行业的洗牌，行业本来就处于一个落后产能逐渐退出的过程，非瘟加剧了这个变化。未来三五年内，可能70%-80%的企业会退出，而像我们这样真正具备专业化能力的企业有望拿到更大的市场份额。
为什么我们有这个信心？首先在布局之初，我们就定位高标准，在猪场选址上就精挑细作，拿到的地都是远离人烟、防控条件很好的地。第二，在内部的硬件上，分区的控制、栏舍的隔离，很大程度切断了交叉传染的路径。
第三，在人力的投入上，我们从猪场的管理到兽医的配置，一直都坚持高配。现在我们养猪团队上千人，这些人可以管理300-500万头的养殖规模，但我们目前的规模只有100万出头，团队的配置先于规模。
第四，相比起小企业、散养户，我们有着一整套全产业链体系的支撑，从育种，到营养体系，再到管理体系。从育种开始，比如我们1头母猪可能一年产仔25头，散户可能只有十几头；营养体系上，我们的饵料系数比养殖户更优；管理体系上，我们的疫病防控能力更强。
做全球第一的农牧企业
周一：您说过，中国农业现在进入了发展的黄金时期，理由是什么？
薛华：首先我们看体量，整个农业所有的产业链环节加在一起，是一个十几万亿的市场，可以和房地产比肩。背靠这么大的市场，没有理由不出现一批大企业。现如今我们看到一个大趋势，那就是中国农业正处于一个规模化、工业化的阶段，这将是一个行业巨变。在这个趋势下，一定会有巨无霸的企业出现，可能产值会有几千亿，利润能有几百亿。
周一：海大未来要成为全球第一的农牧业公司？
薛华：是的，我们现在规模增长就很快。有很多国外同行到海大参观交流，都会觉得（每年增长30%）不可思议，在他们看来每年5%的增长已经是非常了不起的成绩，但在我看来还远远不够。在饲料主业持续增强的前提下，我们有计划地发展种苗、动保、养殖等新业务，而且每项业务的发展，我们都将团队的能力建设放在第一位，规模放在第二位，未来我们很有信心能够冲到全球领先的位置。
充分放权“赋能”团队
周一：整个公司一两万人，您怎样管理这么大的团队？
薛华：在管理运作上，主要分为集团和一线两个层面。集团层面包括研究院、采购中心、信息化中心、运营中心、人力资源中心等，我们对他们的要求是专业化，团队要精干，专业能力要强，因为集团层面的任务就是服务一线。
对于一线团队，我基本上是足够放权，我们主要是提一个发展目标，具体的管理操作过程由一线自主规划，规划制订上来后，集团层面根据规划提供采购、技术、研发等资源的匹配，但很少直接插手一线的经营。我们没给一线更多自主权，集团更多是配合一线的需求为他们提供“弹药”。
周一：您这套管理方式挺有特色。
薛华：其实就是一种有效的、有序的放权，用现在时髦的话叫做“赋能”，集团为什么要存在？就是要让一线有需要的时候及时为他们补充能量。平时我做的最多的事情可能就是把一些业务线的负责人请到我的办公室，和他们谈谈心，谈谈他们有哪些困难和需求，配合他们做一些资源调配。
